Performance et intelligence collective

L'origine de la demande

Cette filiale d'un grand groupe est le fruit de l'intégration de start-ups externes et d'une business unit du groupe. Le dirigeant de la filiale souhaite préserver un état d'esprit start-up chez les 1000 collaborateurs issus d'horizons et de cultures différents. Les salariés disent ne pas comprendre la stratégie et ne trouvent pas de sens à leur action. Ils ont tendance à se désinvestir et le turn-over s'accroît.

Le besoin du dirigeant de la filiale
Composé de membres eux aussi issus des fusions-acquisitions successives, le comité de direction peine à trouver sa vitesse de croisière malgré l'avenir prometteur de la filiale. La pesanteur des processus de gestion et les contraintes du groupe sont brandies comme excuse permanente. Le dirigeant nous sollicite pour développer la cohésion, l'esprit d'initiative et la confiance au sein de son comité de direction et plus largement au sein de la filiale.

Résultats

• Création de la confiance au sein du comité de direction
• Clarification de la stratégie
• Partage du sens de l'action

Points clés

• L'écoute, la confidentialité et la bienveillance
• La capacité à dire ce qui ne se dit pas

Comment avons-nous fait ?

Écouter
Les interviews des membres du comité de direction révèlent la difficulté à se dire les choses à l'intérieur du comité et en dehors. Mon écoute bienveillante permet à chacun de déposer ses ressentis et de prendre du recul. La déperdition d'énergie et l'absence de cohésion sont déplorées par tous. Chacun se sent impuissant à transformer la situation après de multiples tentatives en ce sens. Le hiatus entre le dirigeant et son comité est patent.

Oser dire
Lors de l'intervention en comité de direction, je m'appuie sur les interviews pour renvoyer un miroir au comité sur la façon dont il se perçoit. Je n'écarte aucun sujet, y compris ceux qui mettent mal à l'aise. La confrontation tant redoutée permet de libérer la parole. Après quelques résistances, chacun exprime son vécu, ses espoirs et ses frustrations. Le vrai dialogue, constructif, peut alors commencer au sein du comité de direction.

Intervenir avec justesse
A la suite de cette intervention, les membres du comité ont poursuivi leur dialogue. A notre deuxième rencontre, l'énergie du comité était plus que positive : la cohésion et la confiance étaient palpables. C'est parce que j'ai exprimé avec bienveillance et, malgré les réticences, ce qui était tu que le comité de direction a pu devenir performant. Ses membres étaient heureux de travailler ensemble et l'un d'eux a conclu : "Je tenais à vous remercier pour votre accompagnement. Vous nous avez aidés, vraiment !"