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Management du changement

étude de cas

Nouvelle organisation maintenance d'une unité de production industrielle

Le problème à l’origine de la demande
Après 12 mois de mise en place d’une nouvelle organisation, le responsable d’une unité de 300 personnes perçoit une certaine lassitude au sein des équipes de maintenance. Il l’attribue, entre autres, à une réorganisation de ce service plus ou moins bien comprise et acceptée.

Le besoin du responsable d’unité

Redynamiser les équipes de maintenance pour assurer une mise œuvre efficiente de la nouvelle organisation.

Développer la capacité des équipes à faire face aux nouvelles contraintes :

- une organisation qui sépare le court terme (curatif) du moyen terme (préventif et développement) ;
- la nécessité d’agir avec un budget plus serré.

Résultats
Au bout de 5 mois, dans le même champ de contraintes organisationnelles et budgétaires, le responsable d'unité constate :

  • l’implication,
  • la pro-activité,
  • la satisfaction des acteurs concernés,
  • un meilleur fonctionnement des services de maintenance.

Points clés

  • La confiance avec le responsable d’unité et les équipes.
  • Les entretiens individuels et leur restitution au plus près des propos des interviewés.
  • Le partage en Copil et en équipes du diagnostic avec l’effet miroir qu’il représente.
  • Des interventions d'une demi-journée qui s'étalent dans le temps : au total, 6 jours d'intervention (hors entretiens) auront suffi.
  • Le maintien de la posture de coach lorsque le groupe se sent dans l’impuissance et sollicite de l’aide sur le contenu.

Comment avons-nous obtenu ces résultats ?

Entendre les points de vue
Je conduis une vingtaine d’entretiens pour recueillir les différentes perceptions et identifier les éléments favorables ou défavorables aux changements souhaités. Cela permet d’enrichir la perception du responsable d’unité de la situation qu’il veut faire évoluer. C’est une première approche des hommes et des équipes, qui initie un travail d’alliance avec eux.

Créer la confiance
Lors de la restitution de ce diagnostic, les interviewés se reconnaissent dans la synthèse et découvrent une image de leur collectif. Parce que j’ai respecté l’engagement de confidentialité et que la synthèse a décrit leur réalité, la confiance s’installe.

Impliquer les acteurs
Je constitue un comité de pilotage (Copil) réunissant le responsable d’unité et les managers des services maintenance. Les besoins de partage et de cohésion sont évidents, pour deux raisons majeures. Arrivé récemment et porteur d’une organisation à laquelle il n’a pas contribué, le responsable d’unité n’a pas encore la confiance de son équipe. Les managers se sentent plus ou moins reconnus et à leur place dans la nouvelle organisation, ils sont porteurs de discours dissonants sur l’organisation.


Impulser une nouvelle dynamique
Le Copil est le lieu privilégié du partage du diagnostic et des perceptions de chacun. Il devient un levier puissant du changement. Le travail en Copil permet de dessiner les bases d’une organisation plus adaptée aux attentes des managers et des collaborateurs. 
Je facilite en parallèle les différentes équipes pour qu'elles élaborent elles-mêmes et collectivement les nouveaux modes de fonctionnement dont elles ont besoin au quotidien. Il s’ensuit la création de groupes de travail, réunissant des volontaires de tous niveaux hiérarchiques, pour affiner les modalités de fonctionnement dans le nouveau schéma organisationnel.

Les femmes et les hommes de ces entreprises me font confiance

Industrie : ArcelorMittal, Bayer Health Care, CMI Defence, EDF, Nexans
Services : AMRAE, CMAP, Orange, La Poste, Cabinet d'avocats LDA,
Pactes Conseil, Sweet Pea